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新年伊始，萬象更新。隨著春節假期的結束，許多企業家已經開始投入到緊張的工作之中，帶領團隊開始逐一落實年前制定的公司戰略與經營計劃。在此期間，相信許多企業家會面臨這樣一個共同的問題：有些計劃沒有合適的人去實施。根據遠大方略公司對實體企業二十多年駐廠咨詢的數據統計，80%以上的企業有面臨過這個問題。正是基于這樣的現況，我們進行以下關于人、關于組織的探討。

遠大方略企業管理咨詢集團雷志軍老師曾在課堂上分享過企業經營者在經營理念上的三個層級，第三個層級就是要站在競爭的角度做經營。而企業與企業之間競爭，其本質是企業人才之間的競爭，更是企業核心圈（經營者+核心團隊）之間能力的競爭。

核心圈構建的人才需求，是基于滿足客戶需求、實現公司的發展戰略和經營目標，其要求是要與老板基因互補，目的是要解放老板。

企業在不同的發展階段，核心圈的構成會有差異，一般來說，年銷售在一億以下企業，老板本人會兼職做總經理，核心團隊有銷售負責人、技術負責人、交付負責人即可，甚至有時老板本人還兼任基本的某個負責人。

當企業規模超過一億，特別是達到三億以上的時候，核心團隊需要再增加財務負責人、產品負責人、人力資源負責人，形成1+6的核心能力圈架構。而當企業銷售規模超過十億，就應該成立事業部或分子公司，形成三層64位的核心圈人才布局體系。而不論企業處于哪一發展階段，對核心圈人才的使用邏輯都應該是先選人，再安位，再培養。在核心圈人員選擇時，應遵守的原則及先后順序是：價值觀相同、基因互補、績效結果達標。只有價值觀相同的人，才有資格參加核心圈人員的評選，價值觀不一致的人，如果績效結果很好，可以給更高職位、更高薪水讓他發揮更大價值，但不能進入核心圈，否則，能力越大，風險越大，因為核心圈人員會分享公司全部秘密。

核心圈人才的安位原則是：分析特點、發揮特長、搭配人員、補其短板。

意思是核心圈人員應按個人特點和專長來按排合適的崗位，從而讓他的價值較大化，如果他的個人能力暫時還不能滿足崗位績效的要求，就應該給他配一個能力互補的助手，讓績效結果的達成。核心人才的培養，第一責任人是企業經營者，經營者需要將自己之前的成功經驗（或之前此位置上的成功管理者的經驗）總結出來，給新提拔者進行培訓，必要的時候，可以送他外出參加與業務強相關的學習，同時，通過在業務中的不斷實踐和不斷總結復盤，來提升其綜合能力，讓他的能力滿足崗位績效需求。

人員培訓目的是要實現業績增長，因此，一切培訓都應基于業務流程。在梳理出各業務線基本成交流程、工作流程的基礎上，找到影響業績結果的關鍵幾個環節，其對應的崗位就是關鍵崗位，對應的工作內容即為關鍵事項。對關鍵崗位、關鍵事項的有效培訓，突破關鍵成效瓶頸、工作瓶頸，將使我們的成交結果、工作績效事半功倍。對于不同崗位、不同性格特點的人，企業應該提供差異化的培養與晉升通道，即管理通道和專業通道，允許員工在管理和技術二條道路成長，并保持相互之間轉換渠道的通暢。

員工職級在初級階段時，企業可以采用“小步快跑”的策略，讓員工在層級、薪資上可以多頻次、小幅度的調整，營造良性競爭氛圍，調動員工的積極性，從而不斷的培養、選拔出中基層管理干部。而對于中高層管理干部，企業可以采用“大步慢跑”的策略，即延長晉升、調薪的周期，但加大薪資、獎金、分紅等激勵額度，從而讓中高層管理者更加珍惜晉升機會，全力以赴做好當下工作。與晉升相匹配的是評價機制，機制的設計追求簡潔、明確、可執行。

只有按機制嚴格執行，才能讓整個過程保持公平，才能激發組織較大的活力。在激勵機制設計時，基層員工、中基層管理干部、技術人員偏向于及時的物質激勵，而中高層管理干部偏向于物質與精神結合的中長期激勵，高層管理干部，特別是核心團隊成員，可逐步采用長期的超利分紅、干股分紅和股權激勵機制。當然，有激勵也應該有處罰，對于績效較差的10%的員工，企業需要設立明確的電網機制，并嚴格執行，該調崗的調崗，該降薪的降薪，該淘汰的淘汰。

柳傳志說：“辦企業就是辦人”。任何事情都是人做出來的，沒有與崗位績效需求相匹配的人，再好的戰略也落空。反之，只要將基于業務流程的人才培養好，讓組織的能力得到突破和提升，就能讓客戶的滿意度提升，并為客戶創造更大價值，企業的業績提升也就成了自然而然的事情了。

如果您認可“先人后事”的理念，或者想進一步了解企業核心圈構建、人才營盤打造、人才生產線建立等相關內容，歡迎參加遠大方略聯合創始人雷志軍導師3月1日、2日在深圳的《突破組織能力，實現業績增長》的組織突破專題課，我們一起探討，相互交流，期待您的光臨。